麥肯錫:中國航司要明確“直銷”定義

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麥肯錫是全球知名的頂級咨詢公司,也是受人尊敬的企業戰略合作伙伴。在2016年12月23日,麥肯錫發布了一篇題為《中國航空公司如何贏得消費者的認可、信任和青睞》的文章,為中國航空公司的直銷業務發展和客戶體驗提升提了一些建議。

麥肯錫的專長于旅游、交通和物流咨詢業務的全球董事合伙人Steve Saxon在這篇文章中根據數據分析指出:中國是全球最愛網購的國家;所有機票銷售中,在線銷售的比例已經達到了58%。然而,問題也隨之而來,在對中國2016年的機票銷售渠道占比分析中,發現OTA的銷售占比達到了40%,而只有24%是由航空公司自己的網站和APP銷售的。更為嚴重的是,根據趨勢分析,到2020年,OTA的銷售占比會攀升到60%。這就揭露了一個重要的問題,那就是航空公司這么多年在在線直銷方面的努力其實成效甚微,旅客根本就不喜歡通過航空公司來購買機票。

那么,消費者為何不喜歡航空公司的銷售渠道呢?麥肯錫能看到的原因有三個方面:一是航空公司的網站和APP設計欠佳,功能不足,面向國外市場的外文網站更糟糕;二是網站沒有價格優勢,很多OTA上的價格比航空公司的網站要便宜;三是航空公司的組織惰性很大,并沒有強有力的被有效激勵的團隊拓展線上直銷業務。

麥肯錫由此認為,航空公司正在遭遇三個方面的危機:一是旅客在OTA上可以充分的貨比三家,而某一個特定航空公司無法在OTA上擁有自身特色和優勢;二是航空公司始終無法真正擁有自己的客戶;三是代理機構的渠道成本越來越貴。

根據這些分析,麥肯錫指出中國的航空公司有三個“當務之急”:一是建立高質量的官網和移動端;二是轉移客戶,通過提供特有服務、削減代理傭金等方式把客戶轉移到航空公司自己的直銷渠道;三是建立客戶資料。

麥肯錫有著洞察問題的能力,然而這次對中國航空公司直銷問題提出的一些見解實際上是很平淡。在提出了三個“當務之急”之后,也并沒有給航空公司如何去做的建議。實際上,這種點到為止的信息航空公司并不缺乏,精明的航空公司管理者其實非常清楚這些危機以及需要做的“當務之急”。很多傳統的航空公司已經連續若干年把“提升直銷和改善客戶體驗”作為了重要戰略,只是效果不好,令管理層感到無能為力。也正是因為如此,以麥肯錫的身份再把這些問題再次羅列出來的時候,或多或少還是引發了中國航空公司管理層和廣大員工的關注和思考。

航旅IT圈看了麥肯錫的文章之后,亦深感文章有些淺,雖已經點到了問題所在,但并未看清問題之后的本質原因,亦未能為中國的航空公司指出行動的方法。航旅IT圈認為,中國的航空公司發展到今天,要解決直銷和客戶體驗問題,仍然要從業務戰略和技術戰略兩個方面來推進落實。

第一是業務戰略方面。中國的傳統航空公司在提直降代、整治代理商等方面所做的一切正在流于形式,航空公司并沒有得到直銷應該給航空公司帶來的效益。因此,在業務戰略方面,航空公司應從以下幾點進行調整:

1. 要對“直銷”給出一個清晰的定義。

有些中國的傳統航空公司聲稱自己的直銷占比已經超過50%,但是實際情況是怎么樣的呢?他們把通過OTA平臺的直營店銷售當作是直銷,在OTA的配合下,每日銷售量自然很大。甚至還有的航空公司把通過為代理人提供的B2B平臺的銷售量也歸入直銷。這些做法完全違背了航空公司直銷的初衷,是一種自欺欺人的做法。

那么,如何定義“直銷”呢?其實很簡單,就是在不產生支付給任何外部銷售機構任何形式的費用的情況下實現的銷售,可定義為直銷。航空公司們對錢的流動還是算得很清楚的,一算便知。

直銷定義的不清晰、不成文令航空公司的業務執行者們唯經營指標是圖,也令航空公司的管理層看不到直銷發展的真相。所以,“給直銷一個清晰的定義”才是第一個“當務之急”要做的。

2. 要認清直銷中的水分,識別其原因,并剔除這些水分。

航空公司開展直銷業務已經有5年以上的歷史了。一些航空公司為了網站和APP直銷額的提高,想了很多辦法,例如推出折扣率較大的預付費卡、套票、各種促銷券等等產品。實際上,航空公司產品的特殊性,使得這些產品很復雜,只有代理商才有能力和耐心細致地去分析和購買,于是航空公司的網站和APP就變成了一個代理商的新聚集地。有的航空公司眼看著自己的網站上有的“會員”每年購買了上萬張的機票、采購了大量的預付費卡,但卻視而不見。這些都破壞了直銷的原本目的。事實上,如下圖所示,當出現這樣的購買者人數和購買機票數分布曲線時,航空公司的網站就是不健康的,航空公司可以從這個曲線識別出那些職業代購者,并分析他們存在的原因。

3. “官網最低價”是一個錯誤的戰略,航空公司應及時修正。

“官網最低價”是對分銷渠道的一種歧視和不公,這個戰略的制定,說明航空公司把分銷渠道作為一種敵對的渠道而不是合作伙伴。在現在的階段,在航空公司的市場競爭不激烈、對銷售渠道強勢可控的態勢下,這樣的做法也許是短期有效的。但從長遠看,對航空公司有利的戰略是和分銷渠道建立良好的合作關系,并在直銷和分銷之間取得平衡。航空公司要做的事情其實很簡單,應該是“所有渠道統一價、取消代理傭金”,航空公司要告訴旅客的不是“我的官網上最便宜”,而是要告訴旅客官網購票最有保障、最有良好的體驗與獨特的服務。這種做法,對分銷商也是公平的,在形成直銷和分銷比拼客戶體驗的態勢后,航空公司的旅客在全渠道都能獲得相同的產品和很好的服務,這最終令航空公司成為受益者。

4. 航空公司要看好自己內部的分銷保護勢力,建立直銷激勵機制。

在航空公司內部,負責分銷的人員依靠著OTA和龐大的代理人市場,總是能夠輕易完成銷售指標任務。同時,因為代表上游的產品供應方,他們的日子始終會比較好過些,所以他們不自覺地會抵制直銷而保護分銷。

但負責直銷的人員則要困難得多。他們要學會真正的互聯網銷售技能,要學會去獲取客戶和流量,學會直銷產品設計和營銷方法,這對他們而言是很大的挑戰。從企業管理的角度看,迎接挑戰的團隊必須有著相應的激勵。

但正如麥肯錫所指出的那樣,在航空公司內部往往有著上百人組成的負責分銷市場的團隊,但負責直銷的團隊卻很少,理由是直銷更多的是自動化的業務。直銷團隊也沒有受到更多的激勵,相反要面對更種各樣的牽制。因此,內部直銷團隊的組建以及給他們充分的授權是航空公司目前要做的一項真正的“當務之急”。

第二是技術戰略方面。麥肯錫指出了航空公司官網和APP設計“太爛”,功能欠缺,所以旅客不喜歡使用。麥肯錫還指出了航空公司缺乏對客戶資料的收集和管理。這些問題都非常到位,但是,麥肯錫也許并不知道問題背后存在的技術原因。

1. 中國航空公司即使在網站和APP上投入上億美元的資金,也做不好客戶體驗,因為這不僅僅是網站和APP的問題。

麥肯錫舉了美國Delta的例子,Delta曾斥資1.4億美元打造其線上平臺,提供給消費者全球最佳的訂票體驗。實際上,如果投入1.4億美元讓中國的某家航空公司打造其線上平臺,絕大多數航空公司甚至都不知道這錢該怎么花?

所以,中國航空公司的網站和APP的問題,不是投資少的問題,也不是網站和APP開發的問題,問題在于航空公司長久以來IT能力的薄弱,導致其底層的技術架構非常不完善,而旅客所感知到的網站和APP只是航空公司整體IT架構中的最表層而已。當我們觀察一家航空公司在網站上的投入時,往往投資都花在頁面設計和網站的重新開發上,而這樣做的結果除了在新網站上線后給人一時耳目一新的感覺之外,客戶體驗依舊很差,例如功能性的缺失,個性化的缺失,國際化的缺失等等,該缺失的依舊會繼續缺失著。

麥肯錫如果派出懂得航空公司行業的專家,仔細研究一下隱藏在航空公司信息系統架構底層的問題,就會發現航空公司真正應該加大IT投資的地方,不在網站和APP上,而在于底層的PSS(旅客服務系統),而PSS存在的問題不是1.4億美金的投資可以解決的,也許需要更多的投資和更長時間的研發。這會引發出一個問題,中國的航空公司的PSS都是由中國航信這家公司提供的(除了春秋航空外,而恰好春秋航空的網站直銷得到了麥肯錫的贊譽,這不是巧合),這需要中國的航空公司發揮自己的聰明才智,找到優化自己的PSS的方法和路徑。沒有PSS的基石,頂層的網站和APP永遠是做不好的。

2. 中國的航空公司要實現客戶為中心的經營模式,恐怕只能依靠技術驅動來達成。

事實上,中國的航空公司都是很“害怕接觸旅客”的,這是幾十年來“經營圍繞飛機、銷售依靠代理、服務基本沒有”的發展歷史所沉淀下來的。在過去的5年,航空公司努力去往客戶為中心方向去轉型,但到今天看起來,依然還沒有走上正確的道路。

而眾所周知的是,基于互聯網和移動互聯網的直銷和旅客服務的基礎,實際上就是航空公司內部應該建立起來的以客戶為中心的業務流程。航空公司的產品設計、服務流程設計都不是站在旅客視角進行的,所以客戶體驗依舊一塌糊涂。也因此,航空公司在通過互聯網開展直銷業務這么多年后,仍然沒有真正掌握客戶資料(基本資料和行為數據)。

在麥肯錫指出的三個“當務之急”種,也許應該把“建立旅客資料”放到第一位。而轉移客戶的根本手段是依靠提升客戶體驗(對價格的體驗、對服務的體驗等)。這方面,通過一個簡單的測驗就能夠測試出一家航空公司是否“以旅客為中心”。

這個測試題是:在某一個旅客接觸點(最典型的是呼叫中心坐席員),航空公司的員工(以及他用的信息系統)是否可以獲知當前需要服務的旅客的行為信息(例如何時在何處訂的票?是否最近在網站上有一些行動?這段時間是否投訴過?是否遭遇了航班延誤?等等)?梢钥隙,幾乎所有的中國的航空公司都沒有這個能力。

從目前航空公司的業務管理架構看,沒有人會主動為此操心,但對于IT而言,這些數據卻正散落在信息系統架構的各個角落。航空公司應該在這方面加大投資,讓這些數據圍繞旅客形成合理的數據結構、并得到合理的存儲,使得它們能夠在航空公司所有的營銷和服務流程中得到應用。這是一個大工程,需要良好的業務和數據設計,航空公司要想真正提升客戶體驗,這才是應該加大投資的地方。

3. 中國的航空公司應該在實現OTA平臺上的產品個性化方面做些努力,事實上技術的發展正在提供這樣的機會。

正如麥肯錫指出的那樣:旅客在OTA的網站上看到的每一家航空公司的產品都是一樣的,只有價格不同,所以旅客自然而然就選擇了價格最低的那家航空公司的產品。

這其實不是OTA的問題,而是航空公司的問題。不僅OTA上是如此,當一個旅客從航空公司A的網站來到航空公司B的網站時,旅客所看到的產品其實并沒有本質區別。換句話說,航空公司的產品在在線渠道的同質化更加嚴重。

當某家航空公司斥資引進新的機型時,也許它的頭等艙非常的與眾不同,但旅客在航空公司網站和OTA上卻絲毫感覺不到,只知道它是頭等艙而已。

IATA在這方面做了很多的思考和探索,其這幾年在各家航空公司努力推廣NDC(新分銷能力)標準,也得到了很多航空公司的響應。但是,在中國,幾乎主流的航空公司都已經號稱通過了NDC的認證,但它們的產品在OTA上依舊沒有什么創新。通過NDC的機制,最基本的功能是航空公司可以在OTA上通過富媒體(圖片視頻等)來直觀地展示其產品,例如一段頭等艙座椅平躺或收起的動畫就足以讓航空公司的產品出現差異化。但是,這方面航空公司的變革動力似乎非常缺乏。這也許應該引起航空公司高層的關注。





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